Les pratiques en matière d’emploi et de gestion des bénévoles

Les bonNEs employéEs sont un des plus grands atouts de votre organisation. En tant qu’employeur, il est essentiel d’assurer une bonne gestion de vos employéEs et de les protéger contre les dommages et les dangers, comme la discrimination et le harcèlement. Que vous ayez à gérer unE seulE employéE ou mille, si vous n’appliquez pas des pratiques efficaces en matière d’emploi et que vous ne respectez pas les normes liées à l’emploi et la législation, votre organisme sera exposé à différents risques de responsabilité, comme le licenciement abusif, le harcèlement sexuel, la discrimination, l’exercice d’activités illicites, le refus d’employer ou de promouvoir, la surveillance négligente et l’invasion de la vie privée. On entend par pratiques d’emploi efficaces l’élaboration de politiques pertinentes en matière de recrutement, de discipline et de cessation d’emploi, afin d’assurer l’équité et l’uniformité, ainsi que la sécurité au travail. Gardez à l’esprit que vos politiques doivent être compatibles avec le Code du travail et les normes d’emploi applicables dans votre province ou territoire.

Les bénévoles sont un autre atout majeur pour votre organisme et ils doivent être gérés et protégés de tous torts. Dans la plupart des organismes communautaires, les bénévoles participent à un large éventail d’activités et peuvent avoir un niveau de responsabilité semblable aux employéEs. La seule différence est que les bénévoles ne sont pas rémunérés. Il est important de noter que la plupart des principes applicables aux employéEs rémunéréEs s’appliquent également aux bénévoles non rémunérés. Les bénévoles ont presque les mêmes droits et responsabilités que les employéEs réguliers, la gestion des bénévoles peut donc soulever les mêmes questions juridiques. C’est pourquoi il est à propos d’appliquer (si possible) les mêmes pratiques en matière d’emploi pour la gestion des bénévoles, pour réduire le risque de responsabilité de votre organisme, ses administratrices et ses dirigeantEs.

La liste ci-dessous présente quelques suggestions pour aider à la gestion des employéEs et des bénévoles afin de minimiser les risques potentiels :

a. Écrire les politiques et les procédures à suivre

Les politiques et procédures écrites sont le point de départ pour l’instauration de pratiques d’emploi efficaces. Elles assurent l’uniformité, servent de preuve au cas où vous auriez à vous défendre devant un tribunal et réduisent la possibilité que votre conduite soit considérée comme subjective ou discriminatoire.

Vous devez également communiquer vos politiques et procédures à vos employéEs et bénévoles. Le plus simple est de préparer un guide pour les employéEs et les bénévoles ou un manuel de gestion des ressources humaines. Il est à propos d’obtenir la confirmation écrite de chaque employéE attestant qu’elle a lu et compris les dispositions du manuel et qu’elle accepte de s’y conformer.

b. Adopter un processus d’embauche systématique

Évitez la discrimination illégale. Soyez prudente et consciencieuse lors du recrutement et de l’embauche. La discrimination lors du recrutement du personnel et des bénévoles a lieu lorsque les dispositions des lois sur les droits de la personne (si applicables dans votre province ou territoire) sont violées. L’embauche négligente se produit lorsqu’une organisation recrute une personne inadéquate ou non qualifiée pour occuper un emploi ou un poste de bénévole, mettant ainsi d’autres personnes à risque (des employéEs, des bénévoles ou des clientEs par exemple). Les organismes doivent prendre toutes les précautions raisonnables lors du processus d’embauche pour identifier les employéEs et les bénévoles susceptibles de représenter un risque pour les autres. Le meilleur moyen d’éviter des accusations de négligence dans le processus d’embauche est de procéder à une vérification complète des références, y compris la vérification du casier judiciaire, afin de déterminer si l’employéE ou la bénévole travaillera avec des personnes vulnérables (comme des mineurs, des personnes âgées ou des personnes handicapées).

Documentez votre décision d’embauche pour montrer qu’elle est basée sur des motifs légitimes et que votre processus de sélection est cohérent. Les entrevues sont les procédures de sélection les plus courantes, mais également les plus subjectives. Pour éviter qu’il y ait apparence de discrimination, les entrevues doivent être menées par plus d’une personne et respecter un protocole écrit pour veiller à ce que touTEs les candidatEs aient les mêmes questions. Il est également souhaitable de former les employéEs aux techniques d’entrevue afin qu’ils comprennent quels sujets risquent de soulever des questions de responsabilité.

c. Avoir des descriptions de tâches détaillées

Chaque employéE de votre organisme, rémunéréE ou bénévole, devrait avoir une description écrite des tâches et responsabilités de son poste. Plus spécifiquement, la description devrait inclure les éléments suivants :

• Le titre de l’emploi: le titre doit donner une certaine indication des fonctions occupées et du niveau de responsabilité lié au poste.
• L’identification : notez le nom du service ou la position du superviseur de qui le poste dépend. Indiquez si le poste est à temps partiel ou à plein temps.
• Les responsabilités : dressez la liste des tâches qu’aura à faire la personne qui occupe le poste.
• Les compétences : dressez la liste de toutes les compétences ou aptitudes essentielles pour accomplir le travail, entre autres les diplômes, les adhésions, la connaissance d’une langue seconde, la connaissance de certains logiciels ou de certain matériel informatique, etc.

d. S’efforcer de maintenir une certaine uniformité

La perception d’un traitement différent conduit à d’innombrables réclamations et poursuites contre les employeurs. Pour vérifier si un traitement uniforme a été appliqué, la question suivante doit être posée : « Comment les autres employéEs dans la même situation ont-elles été traitéEs ? ». La meilleure façon d’assurer l’uniformité est de demander à une tierce personne objective d’examiner la situation avant que votre organisme ne prenne une décision.

e. Avoir un souci d’équité

Les principales composantes de l’équité en matière d’emploi sont : offrir respect, courtoisie, égalité de traitement et de chances aux employéEs, donner l’occasion à chacunE de s’exprimer pour le traitement des griefs, ainsi qu’une procédure pour informer unE employéE qui a un faible rendement et lui donner l’occasion de s’améliorer avant d’être renvoyéE (sauf en cas de violation grave des règles de travail ou d’éthique).

f. Gérer avec soin les licenciements

Licencier des employéEs ou renvoyer des bénévoles est très risqué, il faut donc agir avec extrême prudence, particulièrement en ce qui concerne le licenciement d’employéEs. Entre autres, il ne faut jamais procéder au licenciement d’unE employéE sur le champ. Si c’est le rendement de l’employéE qui est insatisfaisant, il faut lui donner un temps raisonnable d’améliorer son travail avant de procéder au licenciement. Si c’est le comportement de l’employéE qui est problématique et la cause du licenciement, assurez-vous que sa conduite ait été documentée et que l’employéE ait été avertiE que son comportement était inapproprié. Dans le cas de conduite scandaleuse, dangereuse, non professionnelle ou illégale, lorsque le licenciement immédiat semble être la seule solution avisée, il est préférable de suspendre l’employéE d’abord, enquêter, puis de procéder au licenciement, le cas échéant. Vous devez obtenir l’avis d’unE conseillerE juridique afin de déterminer si le licenciement de l’employéE doit être fait avec ou sans motif et comment l’appliquer.

g. Élaborer des politiques sur le respect des droits de la personne et sur le harcèlement sexuel

Vous devez finalement envisager d’élaborer une politique concernant le traitement de membres qui font partie de groupes identifiés comme étant défavorisés dans le code des droits de la personne applicable dans votre province ou territoire, ainsi qu’une politique en cas de harcèlement sexuel.